Workforce planning ainda é possível? Não é exagero dizer que essa pergunta tem me acompanhado de perto nos últimos meses. A cada reunião com lideranças de negócios, percebo o aumento desse desconforto, esse frio na barriga silencioso. E não é para menos: 2026 já começou e o cenário não dá trégua. Mobilidade alta, skills envelhecendo em ritmo acelerado, dados cada vez menos confiáveis, modelos de trabalho que já não seguem padrões e uma aceleração protagonizada pela inteligência artificial que atropela tudo.
Previsibilidade virou raridade.
Sim, o desconforto é real. Já tentei me apegar à ideia de que era só uma transição, que as coisas voltariam a um equilíbrio previsível, daqueles que sustentam “roadmaps” de longo prazo. Mas cada vez que olho para a natureza do trabalho atual, percebo que insistir em controlar o futuro, como RHs e empresas faziam nos últimos anos, não só não funciona, como prejudica.
O cenário: por que planejar parece missão impossível?
Vivemos em um mundo onde as peças do tabuleiro mudam antes mesmo de escolhermos a próxima jogada. As skills aprendidas ontem já não garantem nada amanhã. Um levantamento recente reforça isso: o envelhecimento das competências profissionais nunca foi tão rápido, exigindo que a própria ideia de “planejamento” seja revista. Outro dado chama atenção, de acordo com o retrato do mercado de trabalho de 2022, a taxa de subutilização da força de trabalho foi de 20,5%, com mulheres negras apresentando 30,4%. A diversidade e flutuação, social, econômica e de skills, desafiam qualquer projeção simples.
Além disso, modelos de trabalho híbridos, autônomos e sob demanda impõem um novo olhar sobre o que é, de fato, “força de trabalho”. Não falamos mais de clusters fixos e departamentos estáticos. Um levantamento do Ministério da Gestão e da Inovação em Serviços Públicos mostra a adoção de metodologias ágeis de dimensionamento em quase 50 órgãos federais entre 2024 e 2025, o objetivo? Identificar gargalos e responder rápido, e não controlar rigidamente cada variável (dimensionamento da força de trabalho).
Some isso à falta de dados realmente confiáveis, à altíssima rotatividade, ao surgimento de funções completamente novas, e temos o retrato de um RH que sente, na pele, o incômodo de planejar sem ver o chão do próximo passo.
O verdadeiro impasse: não é o planejamento, é o modelo
Durante algum tempo, eu também caí na tentação de culpar o conceito de workforce planning em si. Parecia, realmente, que estava ultrapassado, algo pensado para tempos de estabilidade demográfica e ciclos tecnológicos longos.
Mas a raiz do problema não está no planejamento, e sim, no formato tradicional. Aquele plano único, rígido, baseado em projeções lineares, era adequado quando as mudanças aconteciam gota a gota, não em ondas.
Hoje, as tarefas se fragmentam, habilidades se misturam, cargos desaparecem e ressurgem com nomes e escopos reinventados. Qual o sentido em planejar apenas o número de pessoas, sem considerar a natureza mutante das skills, das tarefas e dos cenários?
O plano único perdeu sua força.
O modelo “headcount” simplesmente não acompanha a demanda. O ciclo agora é outro: habilidades passam à frente dos cargos fixos, capacidade de entrega vira elemento central, e a rigidez cede espaço para a mobilidade e a aprendizagem como rotina, não como exceção.
Virada de chave: o workforce planning do futuro
Eu insisto: workforce planning é possível. Mas precisa ser outro.
- Menos plano único, mais cenários paralelos;
- Menos cargos e organogramas, mais foco em skills e entregas;
- Menos rigidez, mais mobilidade e aprendizagem contínua;
- Menos busca por certezas, mais aceitação do erro e ciclos curtos de teste e ajuste.
A força de trabalho híbrida não é só parte dessa virada. Ela é o epicentro. Porque automações e agentes digitais agora participam da capacidade instalada do negócio, e não falo só de linhas de produção robotizadas, mas sim de times “expandidos”, de verdade, com agentes autônomos, freelancers, especialistas sob demanda e inteligência artificial.
Workforce planning, em 2026, é arquitetura de capacidade adaptável. O que faz sentido é formar, desmontar, recompor esquadrões de habilidade a cada ciclo de entrega, apoiando-se em dados e, sobretudo, garantindo espaço para aprendizagem real, aquela que transforma comportamento, não só currículo.
Comecei a praticar esse novo olhar em projetos de consultoria na Valora Lab, desenhando, junto com clientes, estratégias focadas menos em controlar e mais em experimentar.
O case: da frustração do headcount ao poder da capacidade estratégica
A experiência mais desafiadora, e reveladora, foi trabalhar com um cliente do setor de tecnologia em pleno crescimento acelerado. Eles tentavam, ano após ano, planejar headcount de forma tradicional. A cada trimestre, porém, os números envelheciam mais rápido do que os dashboards conseguiam atualizar. A sensação era de enxugar gelo: previsões se tornavam obsoletas na velocidade com que a empresa lançava novos produtos.
A virada veio quando abrimos mão do controle rígido e trocamos o plano estático por uma lógica de capacidade. Em vez de discutir cargos, debatemos entregas estratégicas: quais skills precisavam estar disponíveis, em que nível, e por quanto tempo. A decisão passou a ser tomada por ciclos curtos e dinâmicos, com três caminhos complementares:
- Mobilidade interna (realocando skills entre projetos em tempo real);
- Contratações (sob demanda, de especialistas para missões específicas);
- Automação (integração cada vez maior de agentes digitais como parte vital da capacidade instalada do time).
Num ciclo de apenas seis meses, o debate saiu do patamar tático (“quantos precisamos contratar?”) e chegou à discussão estratégica (“qual é a composição ótima de skills, humanos e digitais, para entregar valor?”). A satisfação dos líderes aumentou e, principalmente, o sentido de propósito das equipes também.
Planejar não é controlar: é ampliar as possibilidades do negócio em cenários de incerteza.
Liderança e RH: o novo papel no jogo de cenários
Tenho visto, na prática, que o maior desafio atual não é o technical skill, mas o emotional skill dos líderes. O incômodo persiste porque há um desejo compreensível de ter respostas certeiras e controle absoluto. Só que o jogo mudou. A liderança, e o RH, deve assumir outro papel: criar fluidez e não rigidez.
Isso começa pela aceitação, explícita, de que a total previsibilidade foi embora. O RH, como tenho feito na ValoraLab, deve construir estruturas de “capacidade” e fomentar a cultura da experimentação. Mapear não só cargos, mas principalmente as habilidades que criam impacto mensurável. Apoiar decisões em cenários, antecipar movimentos do mercado de trabalho, e repensar ciclos, sempre abertos ao ajuste de rota.
Ouvi certa vez que a principal habilidade do futuro será a de “replanejar sempre”. Não é sobre acertar o futuro, mas aceitar que ele é refeito em tempo real. Arrisco dizer que o maior risco não é errar a previsão de workforce, e sim, não conseguir mover rapidamente as habilidades para onde o negócio demanda.
Líderes que aceitam a imperfeição e trabalham de modo colaborativo extraem força real dos ciclos curtos, do aprendizado contínuo e das decisões com espaço para ajustes e testes. É isso que tenho praticado ao lado de quem já percebeu que o RH tradicional, estático, está morrendo. Uma abordagem que conecta profundamente com a tese da Valora Lab, “Pessoas em ação. Valor em cada decisão.” Sensato, acessível, mas profundamente provocativo.
Aliás, sobre essa pauta de desconstrução e reconstrução cultural, há reflexões importantes no material “7 skills que definirão equipes em 2026”, que recomendo para quem deseja ir além dos conceitos e entender onde investir na próxima onda (7 skills que definirão equipes em 2026).
Capacidade, densidade de talentos e o poder do abrir mão
Uma tendência que cresce junto ao novo workforce planning é o conceito de “talent density”. O foco saiu da quantidade para a qualidade das interações e profundidade das skills disponíveis em cada squad. Tenho visto, inclusive em experiências da Valora Lab, que times pequenos, densos em talento e multiespecialistas respondem com mais agilidade do que grandes estruturas burocráticas.
Flexibilidade passou a ser o ativo mais valorizado, e adquirido tanto via mobilidade interna quanto por talentos externos e automações integradas. Esse novo arranjo desafia cada um de nós a abrir mão de velhos paradigmas. Um guia avançado sobre esses conceitos está no artigo talent density: guia avançado para times de alta performance.
Mobilidade de carreira, ciclos laterais, interações de curto prazo: tudo isso ressignifica a carreira tradicional e convida RH e liderança a aceitar cicatrizes, transições e downgrades como parte da estratégia, não como fragilidade. Como mostram algumas análises de carreira, movimentos laterais e escolhas não-lineares ampliam o repertório do profissional e sustentam o crescimento de todo o coletivo.
E para quem deseja refletir mais sobre a preparação do RH diante do futuro, faço questão de recomendar o conteúdo “Preparar o RH para 2026: lições de 2025”, que costura bem esses desafios com tendências práticas (preparar o RH para 2026).
Aprendizado contínuo, agentes digitais e cenários múltiplos: chave para 2026
Diante de tanto, alguns pontos se tornam urgentes no meu entendimento:
- Aprendizado contínuo é prática obrigatória. Não existe mais ciclo anual, o aprendizado é vivo, “em serviço”, como um músculo sendo sempre usado;
- O papel da liderança mudou. Sai de cena a obrigação de entregar respostas prontas, entra o exercício constante de provocar perguntas, guiar cenários e mobilizar recursos para permitir a experimentação;
- Agentes digitais e automação devem ser incluídos já no desenho de capacidade do time. Planejamento de workforce que ignora essa camada está fadado a fracassar em 2026;
- Criar cenários é mais importante do que construir certezas.
Essas escolhas não são simples. Exigem coragem para testar, errar e ajustar rapidamente. Requerem integração real entre RH, lideranças e áreas de negócio. E pedem uma governança de cultura baseada na comunicação genuína, como já discutimos nas reflexões estratégicas da categoria estratégia no blog Valora Lab.
Se hoje você se sente desconfortável ao responder “Workforce planning ainda é possível?”, talvez seja hora de mudar a pergunta para algo ainda mais potente:
Até que ponto estamos prontos para replanejar sempre?
Conclusão: replanejar sempre é o novo normal?
A experiência tem me mostrado, e os dados confirmam, que não se trata mais de acertar o futuro, mas de construir sistemas que permitam o reposicionamento rápido e seguro das habilidades e capacidades, humanas e digitais, dentro do negócio.
Arriscar, ajustar, reconfigurar: é esse o novo jogo do workforce planning em 2026. O maior risco, creio, é não conseguir reunir e mobilizar as habilidades certas com velocidade e precisão suficiente diante das oscilações do mercado.
Se você, como eu, acredita que a cultura é o grande diferencial competitivo da próxima onda, convido a conhecer mais profundamente a Valora Lab, ouvir nossos cases, dialogar sobre soluções que unem Inteligência Artificial e sofisticação humana para preparar líderes e áreas de gente para todo esse novo cenário.
Pessoas em ação. Valor em cada decisão.
Perguntas frequentes sobre workforce planning
O que é workforce planning?
Workforce planning, ou planejamento de força de trabalho, é o processo de alinhar necessidades do negócio com as habilidades e capacidades necessárias para atingir os objetivos estratégicos. Vai além da contagem de pessoas; busca antecipar cenários, identificar gaps de skills e prever movimentos do mercado, conectando pessoas e estratégia.
Vale a pena investir em workforce planning?
Na minha visão, investir em workforce planning segue fundamental, desde que se abandone o modelo tradicional e rígido, e se adote uma abordagem adaptativa, flexível e orientada a cenários múltiplos. Não se trata mais de acertar de primeira, mas sim de criar ritmos rápidos para ajuste, erro produtivo e mudança contínua.
Como funciona o novo workforce planning?
O novo workforce planning é baseado em cenários e focado em skills, não em cargos fixos. Ele usa dados em tempo real, mapeamento constante de capacidades e aposta na aprendizagem contínua. Capacidade adaptável, mobilidade interna, contratações pontuais e automações convivem de modo integrado para aumentar a potência do negócio.
Quais são as tendências para 2026?
Entre as tendências que observo para 2026:
- Expansão do workforce híbrido, integrando humanos e agentes digitais;
- Adoção de modelos baseados em skills e entregas, não mais em cargos tradicionais;
- Ampliação da aprendizagem contínua e replanejamentos rápidos;
- Crescimento da busca por densidade de talento e times menores, mais densos e multifuncionais.
Planejar é menos sobre previsibilidade e mais sobre criar caminhos para o reposicionamento ágil das pessoas e habilidades.Quem deve fazer workforce planning?
Em 2026, workforce planning não é só responsabilidade do RH. É uma agenda compartilhada entre lideranças, áreas de negócio e profissionais de tecnologia, já que a integração entre skills humanas e digitais é o novo eixo estratégico. Empresas de qualquer porte, dos segmentos mais diversos, precisam adotar práticas adaptativas para sobreviver e prosperar.
