Há alguns anos, enquanto participava de uma rodada de mentoria com fundadores de startups, ouvi uma frase que nunca mais esqueci: “Aqui todo mundo faz tudo, e se alguém sai no meio do caos, a empresa desaba”. Me vi ali em tantas situações. Scale-ups crescem exponencialmente, trocam de fase o tempo inteiro, mas estruturar um plano de sucessão raramente aparece na lista dos fundadores. Na maioria dos casos, esse é um erro que custa caro.
Neste artigo, conto por que acredito que toda scale-up tech deveria tratar a sucessão como um tema estratégico desde o início. Mostro métodos práticos, exemplos de empresas do ecossistema digital e formas concretas de medir se o plano realmente faz diferença na escalabilidade do negócio. Vamos falar sobre cultura, talento, dados e o futuro do trabalho, sempre pela ótica de quem pensa com ambição e age rápido – exatamente a proposta da Valora Lab.
Por que se preocupar com sucessão em scale-ups tech?
Já me perguntaram várias vezes: “Se só tenho três gestores, por que investir energia nisso?” Minha resposta é direta: seu negócio não pode correr riscos invisíveis. Em empresas de alto crescimento, basta perder uma pessoa-chave e o ritmo pode desacelerar, times ficam inseguros e decisões estratégicas são adiadas.
Costumo elencar alguns riscos que acompanho no setor:
- Gargalos de conhecimento em áreas técnicas (produto, engenharia, dados).
- Falta de backup em posições de liderança (lideranças de squads ou tribos, diretores funcionais, até founders operacionais).
- Descontinuidade de projetos críticos de inovação.
- Dependência de perfis “homem-orquestra”, comuns em empresas emergentes.
- Impacto negativo na cultura e impacto na confiança de investidores.
Na prática, o não planejamento da sucessão faz a scale-up viver sob constantes apagões: você apaga incêndio e nunca constrói futuro. É um ciclo perigoso para negócios que precisam de agilidade – e, ao mesmo tempo, perenidade.
O que é, afinal, um plano de sucessão?
Muita gente pensa que plano de sucessão só existe em multinacional tradicional, com organogramas engessados, mas não é assim. Gosto de tratar a sucessão nas scale-ups como um processo vivo, que responde à dinâmica da empresa.
Planejar sucessão é garantir que pessoas certas possam assumir posições críticas a qualquer momento.
Ou seja, desenhar um fluxo em que, se for preciso, existe alguém interno (ou ao menos um perfil mapeado) pronto para ocupar uma posição de impacto – seja pela saída repentina de um gestor, por promoção, por mudança estratégica ou até por fusão e aquisição.
Na ValoraLab, costumo orientar os líderes a enxergar sucessão não só como mapa de substituição, mas como ferramenta de fortalecimento do talent density e da cultura. O objetivo? Reduzir riscos, acelerar decisões e garantir consistência durante qualquer fase de crescimento.
Principais erros de fundadores ao lidar com sucessão
Vejo erros se repetindo demasiadamente em scale-ups tech que começo a apoiar:
- Ignorar o tema porque “é cedo demais” ou porque “não existe liderança formal”.
- Focar só em posições do C-level e esquecer lideranças técnicas, de produto ou de squads.
- Fazer mapeamento subjetivo, sem critérios claros de habilidades-chave e potencial.
- Transformar sucessão em “lista de backups”, sem trilhas de desenvolvimento reais.
- Tratar o tema em segredo, sem engajamento transparente dos envolvidos.
Os maiores riscos estão em confiar demais na memória (“sei exatamente quem poderia assumir se alguém sair”) e não desenhar cenários nem criar mecanismos formais para o desenvolvimento dos possíveis sucessores.
Como começo a estruturar um plano de sucessão?
Não acredito em fórmulas mágicas, mas aprendi que algumas etapas são bastante eficazes quando aplicadas às scale-ups:
1. Mapeamento das posições críticas e cenários de risco
Liste quais funções ou papéis, se vagarem, colocariam o negócio em risco real. Pense além do “C-level tradicional”. Olhe para figuras técnicas, product managers, líderes de squads, founders operacionais, especialistas que criam vantagem competitiva.
Aqui, costumo estimular uma reflexão aberta, tipo um war room mesmo, sem medo de expor fragilidades.
2. Identificação e avaliação dos talentos internos
Feito o mapeamento de posições, olho para o time e pergunto: alguém poderia assumir isso daqui 6 ou 12 meses? Se sim, essa pessoa já tem as competências técnicas, comportamentais e de liderança bem desenvolvidas? Registre, com base em evidências, o potencial de crescimento real.
Para scale-ups, o ideal é usar métodos objetivos, combinando people analytics, avaliações 360º e o olhar dos gestores. Essa etapa é central, porque evidencia gaps de skills e áreas onde não há backup.
3. Criação de trilhas de desenvolvimento e experiências práticas
Quando identifiquei possíveis sucessores, desenho jornadas de preparação para cada uma dessas pessoas. Isso inclui:
- Rotações entre áreas (job rotation dentro do squad ou em projetos paralelos).
- Shadowing em reuniões estratégicas ou com líderes mais experientes.
- Mentorias internas e feedbacks recorrentes.
- Desafios práticos, como liderar projetos ou sprints temporários.
- Treinamentos em temas de liderança e visão de negócio.
No universo digital, costumo ver scale-ups criando squads experimentais e hackathons internos como parte dessa trilha. O segredo é mover do potencial à experimentação.
4. Revisão dos sucessores para cada posição crítica
Nessa fase, faço uma revisão de todo o mapa: há pelo menos uma alternativa real para cada cadeira-chave? Se não, indico que a organização deve buscar talentos fora (“open talent”) ou acelerar programas de desenvolvimento internos.
Esse artigo sobre talent density aprofunda muito bem essa análise de times robustos e preparados para entregas e mudanças.
5. Comunicação e alinhamento com a cultura da empresa
Sucessão não deve ser uma pauta secreta do RH. Pelo contrário. Nas scale-ups mais maduras, vejo founders discutindo abertamente com o time sobre o valor do desenvolvimento contínuo e das oportunidades de crescimento – inclusive em contextos de CHRO as a Service, como discutimos em artigos recentes sobre o tema.
Exemplos práticos e dinâmicas do universo tech
Quando participo de projetos ou mentorias com organizações digitais, percebo padrões que funcionam bem:
- Squads experimentais: Times temporários criados para assumir desafios estratégicos; quem lidera ganha visibilidade e avaliação real.
- Open reviews: Comitês de revisão de performance e potencial, com debate aberto entre fundadores, gestores e até advisors externos.
- Hackathons e design sprints: Usados não só para inovação, mas para identificar lideranças emergentes na prática.
- Estratégias de shadowing: Talentos promissores acompanham founders ou heads em projetos secretos, entendendo decisões por dentro.
- Banco de habilidades: Matriz visual de quais skills estão cobertos ou precisam ser desenvolvidos entre os “high potentials”.
Essas dinâmicas transformam a sucessão em algo próximo, dinâmico, parte do dia a dia. O foco deixa de ser substituição e passa a ser construção de novas possibilidades e cultura viva.
Como medir se o plano protege mesmo a escalabilidade?
Implementar é apenas uma parte. Eu insisto: sucessão só se prova eficaz se for mensurável, e se evoluir junto com a scale-up. Por isso, costumo sugerir KPIs práticos, que ajudam CEOs e investidores a enxergar com clareza se o negócio está protegido.
- % de posições críticas com pelo menos um sucessor preparado (ou em preparação).
- Tempo médio de preparação de sucessores (gap entre mapeamento e readiness real).
- Turnover nas posições-chave após sucessões realizadas.
- Engajamento dos talentos mapeados para sucessão (participação em trilhas, projetos, mentoring).
- % de projetos estratégicos com “backup” de liderança identificado desde o início.
Algumas scale-ups que acompanho adotam revisões trimestrais desses indicadores – e corrigem rotas sempre que um risco novo emerge. É um ciclo vivo, ajustável. É, acima de tudo, sobre cultura de adaptação contínua.
A relação entre cultura, sucessão e valor de negócio
Na minha experiência, empresas que encaram planos de sucessão como simples burocracia estão fadadas à estagnação. O segredo, sobretudo em tech, é ligar esse processo à identidade da organização, ao modo como as pessoas encaram crescimento e tomada de decisão.
Quando faço projetos na ValoraLab, busco provocar esse olhar: sucessão não é apenas prevenção contra riscos, mas também um acelerador de inovação, um passaporte para o próximo ciclo de crescimento, uma forma de materializar a cultura no dia a dia.
Inclusive, já indiquei leituras sobre estratégia de gente e cultura em outras publicações da ValoraLab, porque sucessão nunca ocorre no vácuo. Ela impacta valor percebido da marca empregadora, confiança da equipe e até valuation diante de investidores.
People analytics e AI First: o futuro do planejamento de sucessão
Falando de tendências, não posso deixar de comentar o poder do people analytics em planos de sucessão em ambientes digitais. Ferramentas analíticas, combinadas a inteligência artificial, ajudam a validar riscos, sugerir trilhas de desenvolvimento personalizadas e monitorar readiness em tempo real.
Na Valora Lab, aplico modelos preditivos para cruzar dados de performance, engajamento, perfil comportamental e movimentos de mercado. Isso nos permite antecipar gaps e construir sucessões menos subjetivas e mais conectadas ao futuro do trabalho.
Quem une dados, cultura e desenvolvimento humano acelera o ciclo de sucessão com inteligência e sensibilidade.
Essa abordagem AI First, Human Always, é a que gera decisões mais claras – sempre com atenção à singularidade de cada time e cada história.
Fractional executives e o novo papel do CHRO as a Service
Em empresas de rápido crescimento, vejo muitos fundadores recorrendo a executivos fracionados, como o modelo de CHRO as a Service, para acelerar processos como sucessão, cultura e desenvolvimento de talentos. Já escrevi sobre quando optar por esse formato em outro artigo da Valora Lab.
Esses profissionais trazem métodos, provocação externa e ajudam a contornar cegueiras internas, tornando o plano de sucessão ainda mais robusto, sem perder a flexibilidade típica das scale-ups.
Conclusão: plano de sucessão é decisão estratégica desde o dia 1
Se posso deixar um conselho para founders, gestores de pessoas e investidoras de scale-ups tech, é enxergar o plano de sucessão como ferramenta de valor contínuo, não só quando a crise bate à porta. É na preparação constante, no desenvolvimento do time, na atenção aos dados de people analytics e na coragem de encarar riscos que as grandes histórias se constroem.
Na Valora Lab, nosso propósito é ajudar líderes visionários a estruturar áreas de gente e cultura com agilidade, estratégia e impacto mensurável – desde o mapeamento ao acompanhamento real de cada sucessor. Se essa é a sua jornada, convido você a nos conhecer melhor e conversar sobre soluções sob medida para o seu estágio de crescimento. Pessoas em ação. Valor em cada decisão.
Perguntas frequentes sobre planos de sucessão em scale-ups tech
O que é um plano de sucessão?
Plano de sucessão é um processo estruturado para garantir que, ao surgir uma vaga crítica na organização, exista alguém preparado para assumir rapidamente com qualidade e alinhamento à cultura. Ele prevê, mapeia e desenvolve talentos internos para papéis-chave, reduz riscos e cria continuidade, independentemente da fase ou tamanho da empresa.
Como estruturar um plano de sucessão?
Para estruturar um plano de sucessão eficiente, recomendo seguir etapas como identificar posições críticas, mapear talentos internos com potencial, desenhar trilhas de desenvolvimento e acompanhar KPIs de sucessão. O uso de people analytics, feedback regular e experiências práticas agrega precisão ao processo. A comunicação transparente é indispensável para engajar todos os envolvidos.
Por que o plano de sucessão é importante?
O plano de sucessão evita que a empresa fique vulnerável em mudanças inesperadas, diminui o impacto de saídas, ter um backup real para papéis estratégicos e contribui para a escalabilidade do negócio. Além disso, sinaliza para investidores e equipes que existe foco em perenidade e crescimento sustentável.
Quais erros evitar ao planejar sucessão?
Entre os principais erros estão ignorar o tema por achar “cedo demais”, focar só em C-level, não desenvolver os sucessores mapeados e restringir o processo a RH ou a listas subjetivas. Outro erro é não acompanhar e revisar as trilhas, deixando planos obsoletos.
Quem deve participar do plano de sucessão?
Sugiro que participem do processo fundadores, lideranças estratégicas do negócio, responsáveis por pessoas e cultura (internos ou fractional), e os próprios talentos que estejam em trilha de desenvolvimento. Incluir diferentes perspectivas torna o mapeamento mais assertivo e fortalece a cultura de crescimento compartilhado.
